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De amenazas a maltratos, las mujeres que maltratan a sus subalternas

De amenazas a maltratos, las mujeres que maltratan a sus subalternas

En este contexto de ola de manifestaciones feministas en Chile y reivindicaciones en pro de una sociedad más justa e igualdad de oportunidades para todos, estaba conversando con otra extranjera que me preguntaba si es tan así de grande la brecha en el mundo laboral, si efectivamente en Chile las mujeres ganan menos que los hombres o les cuesta más surgir en el mundo laboral. Dejando de un lado realidades crueles como el % de diferencia salarial, puedo decir que en estos casi 8 años de vida en Chile, lo peor que me ha pasado desde el punto de vista profesional ha sido sufrir menoscabo laboral por parte de otras mujeres, en general con cargo superior al mío. Por lo mismo, he llegado a preferir trabajar con hombres.

Es algo complejo hablar o escribir sobre este tema porque se supone que las mujeres deberíamos tener una especie de solidaridad de género. La cosa es que si lo miro fríamente y saco una cuenta de los jefes y pares que he tenido en estos casi 16 años desde que estoy en el mercado laboral, mis peores experiencias han sido con mujeres como superior jerárquico. Ahora bien, el top 5 ha sido en Chile, y no sé si eso es coincidencia, o tiene que ver con que naturalmente he ido creciendo en la jerarquía y me ha tocado estar en cargos más expuestos al conflicto, o porque hay “algo” más de naturaleza cultural que lo explica. Pero trataré de no echarle la culpa a Chile en todo caso 😉 dado que el maltrato laboral entre mujeres es un fenómeno global.

Cómo se manifestó el abuso de poder y el maltrato laboral

1. Amenazas

Con la #1 en orden cronológico del top 5, podía ser algo como un “¿Sabes qué le pasó a X, no?”, dicho en voz alta, en un piso abierto donde claramente todo el mundo escuchó. X había sido despedido un tiempo atrás porque básicamente no cumplía sus funciones. Yo sí las cumplía, tenía un buen desempeño, buenas evaluaciones. Sus “acusaciones” eran que yo hacía más de lo que me pedían. Nunca me acusó de descuidar mis funciones, lo que tampoco hacía, solo que según ella me excedía.

En un momento llegué a pensar que la culpa era mía, que no había analizado el cargo y la organización antes de entrar a trabajar allí y como de alguna manera tenía que partir de cero (o casi) porque llevaba poco tiempo en Chile, podía hacer más de lo que me estaban pidiendo por la definición del cargo. Y como siempre me ha apasionado mi pega, obviamente quería dar lo mejor de mí. En ese momento ni siquiera pensaba en crecer en la jerarquía, yo solo quería hacer bien las cosas.

2. Amenazas, desconfianza, estrés constante

En otro trabajo, las #2 y #3 tenían ellas mismas una relación de amor y odio y conmigo igual, nunca sabía cómo iba a ser el día. Una vez por casualidad escuché a #3 gritar a #2 a puertas cerradas que me tenía que controlar, que debíamos llegar a la meta y bajo ningún punto de vista podíamos bajar los resultados. Yo iba caminando por el pasillo y al escuchar los gritos quedé asombrada. Analizando la situación, pienso que el problema era la inseguridad, la falta de confianza de que íbamos por el buen camino y que las iniciativas que llevamos nos iban a traer buenos resultados. Obviamente si mi equipo y yo no llegabamos a la meta, ellas la iban a pasar mal, y eso representaba un estrés constante que se transmitía de arriba hacía abajo. Por lo menos allí aprendí que uno como líder no puede transmitir su estrés y más que nada no puede desconfiar de su equipo. Había una inestabilidad en el aire, lo más frecuente siendo pasar de las felicitaciones a las inseguridades en la misma semana.

Algo en común de #1, #2 y #3 era la desconfianza en sus respectivos equipos y la inseguridad. Hasta llegué a pensar que temían por su cargo, que me veían como una amenaza. Si estás leyendo eso y te encuentras en una posición de jefatura, te dejo esta inquietud: ¿por qué desconfiar de la gente que contrataste? En los 3 casos, ellas tenían más años liderando equipos, mientras que yo tenía más experiencia como especialista de mi área. Mi propósito era hacer bien mi trabajo, no quitarle nada a nadie. Si quieres controlarlo todo y nunca salir de tu zona de confort, no puedes contratar personas con conocimientos complementarios a los tuyos. Tendrías que hacerlo tú todo y eso es no tiene sentido en una organización.

3. Favoritismo, diferencias salariales, falta de interés, menoscabo laboral

Pero lo anterior no es nada al lado de las #4 y #5. Digamos que la #4 era mi par y la #5 nuestra superior. #4 ganaba algo así como 25% más que yo y tenía a cargo menos de 50% de las personas que tenía yo. Como el ser humano tiene memoria selectiva, claramente decidí no llenar mi vida de rencor, por lo que he ido dejando estas cosas en un baúl secreto para concentrarme en las nuevas etapas que fueron llegando a mi vida. Por lo mismo, en vez de hacer memoria, aquí les dejo unos fragmentos de una carta que escribí hace unos años, carta envié al gerente general y al presidente del consejo de administración de la empresa:

“Agendar una reunión con ella (nota: #5) se convirtió en un trabajo titánico y extenuante. (…) nunca me había tocado un superior tan inaccesible. (…) También me dí cuenta que la tecnología no la entusiasmaba tanto como el marketing, las campañas, las agencias, etc. y acepté que mi labor la tenía que compartir con mi equipo solamente.

No sé qué detonó su falta de interés y el alejamiento. Analizando esto, lo puedo asociar con una conversación en la cual le compartí mi sorpresa e inquietud por las brechas salariales dentro de mi equipo. Brechas entre personas con perfiles similares dentro del mismo equipo o la empresa. Y también brechas con el mercado. En ese momento M. me dijo que esa era la realidad y que si no me gustaba, es que yo estaba en el lugar equivocado. Mi error fue haber seguido la conversación y haberle dicho que además me llamó la atención la diferencia que existía entre mi sueldo y el sueldo de dos de los jefes de mi equipo es decir que prácticamente percibíamos casi lo mismo. También le mencioné que yo tenía a cargo la mitad de la gerencia – en ese momento 39 personas – y que no encontraba lógico que me hubiesen ofrecido el menor sueldo entre todos los subgerentes y un poco más que dos jefes. M. me expresó que no le podía decir eso, que yo acepté y que si no me gustaba, que los echara (!) y que R. – la anterior subgerente – los había contratado y ella no tenía nada que ver con eso.

Desde ese momento las reuniones y conversaciones con M. se hicieron cada día menos frecuentes y el ambiente más bien tenso y denso.

Algunos ejemplos de temas relacionados con las personas y el clima laboral:

  • M. nunca organizó un almuerzo de equipo con sus reportes directos (…).
  • M. no vino a la pagada de piso colectiva que se realizó entre los nuevos integrantes (…)
  • (…) organizamos un desayuno de bienvenida donde invitamos al resto de la gerencia. Los analistas, PM, etc. vinieron, pero no M., ni los otros subgerentes. M. aprovechó de agradecerme públicamente durante la reunión de gerencia por preocuparme.

En general los temas de RRHH del equipo que tienen que ver con capacitación, becas, etc. nunca fueron considerados. (…) Quedó pendiente el plan de capacitación 2014 del cual no se realizó nada (!) en términos de seminarios, cursos, etc. (…) espero que en lo que queda del año los chicos puedan acceder a lo que a cualquier trabajador que se desempeña bien y es comprometido le debería corresponder: oportunidades para aprender, mejorar y hacer mejor su trabajo. Además fuimos la única gerencia que no gastó nada en capacitación en 2014 (…)

A pocas semanas después de mi integración (…) organicé una reunión con TI de manera de compartir la visión de canales y el plan estratégico, es decir hacía donde queríamos ir. (…) M. no vino.

En diversas ocasiones me di cuenta que el equipo de marketing tenía información que yo y mi equipo no teníamos sobre el por qué de las cosas, las decisiones estratégicas, los alineamientos, etc.

Con A., (nota: #4) las discusiones fueron varias. Siempre porque ella veía la web como “un medio más”, porque yo trataba de explicar que no es así, que la web no es para poner banners, que hay temas de relacionamiento detrás (…). Es decir, al final A. se convirtió en una segunda jefa, con el poder delegado por M..

De todas maneras A. tenía la razón y M. le daba mano libre para hacer lo que ella consideraba. Nosotros teníamos que “ponernos de acuerdo” con A. En el fondo conseguir aprobación de A. para avanzar (…).

  • M. hablaba directamente con jefes de mi equipo, solicitándoles presentaciones, agendando reuniones. Al final los cercanos a mí me enviaban las citas a reuniones y me comentaban.
  • M. dejó de contestar mis correos y llamadas.
  • Su trato era rudo y poco gentil (gritos).

Obviamente lo anterior me afectó la motivación y el interés por seguir adelante. En agosto quería renunciar pero después de la retroalimentación de M. – que fue buena – pensé que aún quedaban cosas por hacer y que se podía seguir luchando. Desde ese instante (…) no he vuelto a verla en una reunión líder – colaborador. Es decir pasaron casi tres meses sin reunirme con ella. Durante la retroalimentación me dio un buen feedback sobre mi preocupación por las personas, las metas, las métricas y el seguimiento cercano de los indicadores. También me dio buenos comentarios sobre mi iniciativa, el espíritu innovador. (…)”

Nunca tuve respuesta a esta carta. Mi intuición dice que de alguna manera hay cosas que han cambiado allí. Lo curioso es que el mismo gerente de recursos humanos – el par de #5 – me comentó que tenía materia para demandarla, cosa que no hice. Lo pensé con la almohada y decidí concentrarme en lo bueno de mi vida y no potenciar las malas vibras que ya estaban afectando mi salud. Además de problemas constantes con colón inflamable – me levantaba hinchada como embarazada de 7 meses, había tenido que recurrir a una terapeuta.

Como el mundo es chico, un colega del área que curiosamente había trabajado con #2 y con #5, me dijo meses después “oye, porqué no me preguntaste por M.? Era una perra”. En verdad, nunca antes había pensado pedir referencias sobre un jefe potencial pero si tienen la ocasión, háganlo. Averiguen bien con quién van a trabajar para que su cotidianidad no se transforme en una pesadilla.

¿Estos son casos aislados? No creo. Al contrario, mis experiencias positivas con mujeres como superior jerárquico han sido la excepción.

El maltrato laboral entre mujeres es un fenómeno mundial

El Workplace Bullying Institute de Estados Unidos reporta que 70% de los maltratos laborales que sufren las mujeres viene de otras mujeres.

Del otro lado de la Cordillera, en Argentina, según menciona El Clarín “son las mujeres las que más denuncian: el 60% de presentaciones las hacen ellas. Lo llamativo es que apuntan a otras mujeres, sus propias jefas. Según estadísticas de la Oficina de Asesoramiento sobre Violencia Laboral (OAVL), que depende del Ministerio de Trabajo de la Nación, así lo hizo el 86% de las denunciantes. Y en cuanto al tipo de maltrato, la violencia psicológica se dio en el 81% de los casos.”

¿Por qué las mujeres son “bitches” entre ellas?

Lo que más me llama la atención en la literatura acerca de las relaciones laborales entre las mujeres, es que al parecer cuando una mujer llega a tener una posición de alto liderazgo, empieza a cuidar su puesto y desconfía de su entorno. ¿Será que les cuesta tanto llegar a la cúpula del poder en un mundo laboral muy competitivo y dominado por hombres en altos cargos, que cuando llegan allí arriba se olvidan de donde partieron y tienen temor a perder lo que han logrado con tanta dificultad?

En un estudio realizado en la Universidad de California en Los Angeles, los participantes comentaron que las mujeres jefas son “emocionales, maliciosas y perras”. Cuanto más tiempo y experiencia tienen en el mundo laboral, las mujeres prefieren tener superior jerárquico hombre, en vez de mujer. En un artículo de The Atlantic, Olga Kazhan hace un excelente análisis abordando las causas complejas de este fenómeno.

Somos cómplices si no denunciamos

Así es. Por mi lado, nunca he tenido el poder de hacerlo. Quizás por miedo de las consecuencias o que no me vean como conflictiva, al final me quedé solo en compartir mis vivencias con compañeros y amigos, y lamentablemente me traje el estrés para la casa, por lo que mi pareja se tuvo que bancar los altos y los bajos del ascenso. Además de la terapeuta, obvio.

Analizando las conversaciones con los compañeros, uno siempre termina disculpando este tipo de actitud y hasta piensa que lo alimenta por tener un carácter “fuerte”. Pero no es así, no debiese ser así. Nadie debería sufrir en su trabajo.

Ahora estoy de alguna manera mirando desde afuera el mundo corporativo porque me dedico a estudiar, investigar (estoy realizando un doctorado) y emprender, por lo que ya no me afecta tanto hacer este tipo de reflexión. Aunque sigo trabajando con mujeres, las relaciones han cambiado y dado que ya no existe ese vínculo subalterno – superior, afortunadamente nunca más me he sentido víctima de abuso de poder. Y ustedes, ¿qué experiencia han tenido con las mujeres en posición de liderazgo?

¿Y si tratáramos de ser más gentiles entre nosotras? Además de pedir respeto de los hombres, pidamos respeto de nuestras pares.

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CarreraDe todo un pocoNegocios

Lecciones de liderazgo aprendidas de mi primer (gran) jefe

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¿Cuándo fue la última vez que tu jefe fue más que un superior y lo viste como líder y mentor? Si bien en LinkedIn y Facebook están dando vuelta un montón de caricaturas con las diferencias entre un jefe (o manager) y un líder, y todos tenemos más o menos clara la diferencia, te apuesto que si haces un análisis honesto, la cantidad de líderes / mentores en tu vida laboral ha sido o es mucho menor que la cantidad de jefes. Cuando pienso en un líder y mentor, tengo en mente a alguien que te acompañe, sobre todo al inicio de tu carrera – o, si ya llevas años trabajando – al inicio de tu carrera como líder. Puedes aprender mucho en el camino, leerte un sinfín de libros, ver películas de emprendimiento o hacer un MBA, pero te aseguro que nada reemplaza un verdadero mentor. Alguien que admires, que te guíe, te enseñe a través del ejemplo, que sepa corregirte cuando te equivocas y que se muestre preocupado por tu evolución más allá de tu cargo y de la empresa, que se preocupe de tu futuro y de tu formación como profesional. Esas personas son raras.

A cada cierto tiempo me acuerdo de Daniel, mi primer gran jefe. Daniel es un “dinosaurio” del marketing y de los negocios y era vicepresidente de la empresa donde hice mi práctica y después quedé como encargada de marketing, en Canadá. En esa época yo tenía poco más de 20 años y el más de 50. En los casi 2 años en los cuales hemos trabajado juntos, y sin querer queriendo, me transmitió algunas lecciones de liderazgo que fueron fundamentales para formarme como profesional y ser como soy hoy día.

Empoderar las personas sin dejar de ser exigente

En marketing y ventas había mucha gente joven y también varios de la vieja guardia. A los antiguos les costó un poco su llegada al equipo porque era súper exigente, por lo que a veces tenían temor de tomar la iniciativa para no equivocarse. Por otro lado, los nuevos (y jóvenes) tuvimos la suerte de encontrarnos con él al inicio de nuestra carrera para que justamente nos de el espacio y el impulso para tomar iniciativas.

Por otra parte, era algo normal participar a reuniones con la alta dirección, dar cuenta de los avances de los proyectos y opinar de las diferentes iniciativas. Se puede tener 24 años y estar en una sala de reuniones con gente con más experiencia y responsabilidad y expresarse libremente, sin miedo que te van a reprimir.

Dejar que los más jóvenes “jueguen”, se equivoquen y aprendan

Daniel me dio manos libres en una serie de proyectos importantes para la empresa como el rediseño del material de comunicación corporativo en el marco de un proyecto de rebranding y rediseñar la web. Eso fue hace 11 años atrás (2006). Una vez íbamos a participar a una feria comercial en Estados Unidos, teníamos material de punto de venta recién diseñado y una web con la imagen antigua. Como estaba súper preocupada por la consistencia y la imagen de la marca, le dije a Daniel que no podíamos ir a EU así. ¿Qué hizo? Dejó que rediseñaramos la web y lo hicimos prácticamente en una noche con la diseñadora y dos desarrolladores. Tomamos café hasta que reventamos la máquina y pudimos dar la cara frente a nuestros clientes y distribuidores. Después hicimos algunas mejoras pero básicamente lo grueso fue hecho en un fin de semana. Ese sitio web duró hasta hace muy poco. Tuvimos poco o nada de supervisión pero él confió en nosotros. ¿Podíamos habernos equivocado? Obvio. ¿Podíamos haberlo hecho mejor? Obvio. Pero también podía haberme encontrado con un jefe muerto de susto que necesitara mil aprobaciones de sus superiores, haber ido a ese evento y a otros más, haber dejado que pasara el tiempo sin hacer nada.

Confiar en las personas

No sé si fue él o la suma entre el y la empresa en la cual estaba, pero creían en mí y me potenciaron. En esa época yo hacía mi pregrado y si bien entré haciendo una práctica (bien pagada y con responsabilidades, no sacando fotocopias), me quedé como líder de proyecto y después encargada de marketing, trabajando y estudiando a tiempo completo. Entendiendo que todo era importante para mí, me dieron la libertad de trabajar a distancia mientras fui a tomar un curso de verano de inglés en otra provincia, seguir trabajando mientras visitaba a mi familia en Rumania – para no tomarme vacaciones sin saldo y así disminuir mis ingresos. También tuve la oportunidad de viajar a Chile y Argentina en misiones comerciales con la universidad y en paralelo hacer un proyecto para la empresa. Con la altura de mira de estos 8 años en Chile, puedo decir que nunca he visto acá una empresa donde se le diera esta libertad a un colaborador. Y aún menos a uno joven que está recién partiendo su carrera. Por lo mismo, un líder es potenciado o aplastado por su entorno. En este caso, la empresa o la alta dirección (empresa = personas) confiaba en él y el podía confiar en su gente.

Preocuparse de los detalles

Una de las cosas que teníamos en común con Daniel era sin lugar a duda la obsesión por la calidad de los contenidos. Era de esos VPs que se leía todo al revés y al derecho y encontraba pifias en los textos que la agencia nos enviaba, los correos de la gente de ventas y las propuestas de otros compañeros de marketing. Si bien el francés no es mi idioma materno y nuestros contenidos eran principalmente en francés e inglés, yo hacía lo mismo que él, encontraba pifias por todo lado. Eso tiene que ver con la preocupación por la imagen de la empresa. La preocupación por la calidad del producto y la experiencia del cliente pasa también por lo que se escribe y en general lo que se comunica, ya sea en un folleto, en un material de punto de venta o en la web. Si como líder te preocupas por los detalles y eres minucioso, existe la posibilidad de transmitirlo a tu equipo.

Dar oportunidades

Varias personas dentro del equipo tenían resultados “perfectibles”, por no decir que habían cometido algunos errores – nada de vida o de muerte, por cierto. El nunca cortó cabezas a diestra y siniestra – como lo he visto acá, en Chile, en varias oportunidades. Les dio a todos una cantidad suficiente de oportunidades y les dio feedback para mejorar. Finalmente recuerdo que tomó decisiones difíciles pero las tomó. Con el tiempo, me he dado cuenta que también tiendo a darles oportunidades a las personas. Cuando estuve en un cargo alto, en más de una ocasión he tenido que “defender” a mi gente frente a mi superior quien, por razones insípidos quería despedirlos. Básicamente, lo que aprendí de Daniel es que uno no puede jugar con las personas como si fueran peones en una tabla de ajedrez.

Hacer las cosas con pasión

Hay demasiada gente que trabaja por necesidad y lamentablemente pocos tenemos la posibilidad de elegir nuestro trabajo por vocación y pasión. Por lo mismo, hay que ser responsable y no hacer de la ida a la oficina una rutina enfermiza porque así corresponde o así se ve bien en nuestra sociedad. Es cierto que el mundo no funciona solo en base a pasiones y que también toca hacer cosas por deber, pero cuando tienes la oportunidad de elegir, tienes que tomarlo también como una responsabilidad.

Ser auténtico

Él era exigente y no necesariamente cercano en el sentido de hacerse amigo de todo el mundo. Pero cada semana iba a almorzar con alguno de nosotros, a veces con varios. Sin que sea una rutina, ni una obligación para quedar bien en la encuesta de clima. Otras veces no iba porque estaba ocupado. Ser auténtico tiene sus pros y sus contras. A algunos les puede gustar, a otros no. Personalmente prefiero trabajar con gente auténtica y transparente y no con personas que hacen lo imposible para quedar bien con todo el mundo.

Con Daniel aprendí mucho de marketing porque él era un dinosaurio, como me gusta decirlo. Pero lo que más me marcó fue aprender en el plano humano y organizacional. Sin que nos pusiéramos de acuerdo sobre su rol, un día conversamos y se estableció en la conversación que él era mi mentor. Y eso fue tan potente que el dia en el cual le avisé que me habían ofrecido un cargo en otra parte y que iba a ser 100% web, nos miramos y entendimos que ya no había que ofrecerme porque los nuevos desafíos que me proponían eran netamente técnicos. Si bien había un aumento salarial lógico, no me iba por el sueldo. Me iba porque allí donde estaba había topado techo en este sentido. Llevaba dos años y, por las características de la empresa, era imposible que a corto o mediano plazo nos convertiremos en una empresa con un área digital relevante. Eso también es ser líder: preocuparse por el futuro de la carrera de tu equipo, ayudarlos que tomen buenas decisiones para ellos, aunque a veces a ti no te acomoda porque estás perdiendo un jugador importante.

Dicen que las personas no dejan las empresas sino que dejan a su jefe. Es extremadamente difícil dejar un buen líder. De hecho, ese día se nos cayó una lágrima a cada uno.

Si no tienes un jefe – líder o, mejor aún, líder – mentor, deberías apuntar a tener uno. Obviamente cuando uno llega a una empresa, no tiene idea con que se va a topar. Después de 15 años de tener una serie de jefes cada uno más diferente que otro, puedo decir que algunas cosas sí se pueden planificar pero cuando uno es muy joven no se da cuenta de eso y toma decisiones en base a factores como el cargo, la plata, los beneficios. Todo lo anterior es súper relevante a la hora de elegir un trabajo pero si además puedes elegir un líder con el cual trabajar, deberías hacerlo. Deberías informarte y saber con quién vas a pasar días enteros y eventualmente años de tu vida. Que la euforia de tener un (nuevo) trabajo no te pille poco preparado.

Por otra parte, si no tienes un jefe – líder, deberías buscar uno. Sobre todo si estás al inicio de tu carrera profesional o si apuntas a un cargo de mayor responsabilidad. Un mal líder hace malos líderes aunque cueste reconocerlo.

Y tú, ¿qué aprendiste de tu mejor líder?

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